亿欧智库–零售行业:利用数字化技术助力到家业务跨越“第二曲线”【行业研究】_研报

【研究报告内容摘要】 零售行业的正在经历一个从传统信息化时代向数字化时代过渡的时期,连锁零售企业以数字化为基础的到家业务在2020上半年得到迅速发展,部分零售商在疫情期间订单量暴涨,而还未开展到家业务的零售商们也在积极准备上线“到家服务”。 发展到家业务的关键在于如何利用数字化技术帮助零售商为消费者提供更加高效的服务,本报告尝试梳理了目前到家业务的几种模式以及数字化技术的应用案例。大型连锁零售商可以凭借雄厚的资金实力自建数字化运营平台,但对于区域连锁零售商而言,又该如何选择最经济、最高效的到家业务模式是本报告研究的核心。 研究重点研究重点一:连锁零售企业发展到家业务的脉络,现阶段连锁零售商的数字化建设基本框架和优秀案例。 研究重点二:数字化服务商如何为区域零售商发展到家业务赋能?用理论和特色案例为区域零售商发展到家业务提出具有指导意义的策略和方法论。

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利用数字化技术 助力到家业务跨越“第二曲线” 2 研究背景 研究内容 前言 零售行业的正在经历一个从传统信息化时代向数字化时代过渡的时期,连锁零售企业以数字化为基础的到 家业务在2020上半年得到迅速发展,部分零售商在疫情期间订单量暴涨,而还未开展到家业务的零售商 们也在积极准备上线“到家服务”。 发展到家业务的关键在于如何利用数字化技术帮助零售商为消费者提供更加高效的服务,本报告尝试梳理 了目前到家业务的几种模式以及数字化技术的应用案例。大型连锁零售商可以凭借雄厚的资金实力自建数 字化运营平台,但对于区域连锁零售商而言,又该如何选择最经济、最高效的到家业务模式是本报告研究 的核心。 研究重点 研究重点一:连锁零售企业发展到家业务的脉络,现阶段连锁零售商的数字化建设基本框架和优秀案例。 研究重点二:数字化服务商如何为区域零售商发展到家业务赋能?用理论和特色案例为区域零售商发展到 家业务提出具有指导意义的策略和方法论。 目录 CONTENTS Part 1. 疫情影响下连锁零售商“危与机” Part 2. 数字化赋能零售商到家业务 2.1 到家业务的基础框架 2.2 到家业务的核心—数字化运营 2.3 到家业务的“效率”—履约系统 Part 3. 连锁零售商发展到家业务路径 3.1 天虹数字化全链路解析 3.2 百果园—社区连锁数字化 3.3 沃尔玛的到家模式 3.4 到家业务模式该如何选择 1.1 “危”:传统连锁零售商运营中的危机 1.2 “机”:数字化服务商赋能到家的机遇 1.3 连锁零售商数字化探索进程 1.4 推动“到家业务”发展的两支主力军 Part 1.疫情影响下连锁零售商“危与机” 4 5 根据对于2003年SARS疫情爆发前后数据的分析,重大疫情也将在 某种程度上改变消费者的购买习惯。后疫情时代,与消费者健康相 关的品类将迎来巨大的增长机遇。 据CCFA2019年中国超市百强榜单显示:前十位百强企业销售额达 到5809亿元,占百强总销售的59.3%,具较明显的行业集中度。 在疫情期间,对传统连锁零售企业的线上业务能力的挑战凸显出来, 线上获客难成为主要表现。 连锁零售商的“危机” 存量时代实体零售遭到电商“挤出效应”,进入 转型的阵痛期。 疫情爆发后,对线上化运营准备不足。 缺少线上流量入口,获客难,成本高。 管理粗放,精细化运营管理能力弱。 数字化发展程度低,业务传统。 2020年1月份以来爆发的全球性疫情,给零售行业增长前 景带来巨大的挑战和不确定性。疫情期间,随着到店客流 的急剧下降以及部分零售门店的暂时关闭,对零售行业产 生较大影响的同时,消费者对电商和到家配送服务的需求 急剧爆发,尤其是生鲜品类。下图中数据显示,2020年 春节期间生鲜电商日均活跃用户同比增长了91%。 亿欧智库:2019-2020年生鲜电商日均活跃用户 连锁零售数字化转型困境 6 连锁零售商发展到家业务的“机遇” 近年来,对于连锁零售商来说,高毛利时代已过,据CCFA2019年中国超市百强榜单显示:超市百强平均毛利率为18.0%,比上年提 高了0.1个百分点。其中,头部企业毛利率为21.3%,30亿~100亿元的企业毛利率为18.60%,10亿~30亿元的企业毛利率为17.3%, 10亿元以下的企业毛利率为16.3%。在利润趋于平稳的环境下,发展到家业务,零售企业有望开启第二条增长曲线。 2020年第一季度,民生类产品需求暴增,作为主要的供应渠道,连锁零售商承担起主要角色。但从2020年一季度连锁零售商的业绩 表现来看,呈现出差异化,提前布局线上入口的连锁零售企业在此期间受益明显。 亿欧智库:2020年第一季度部分零售商业绩状况 企业净利润2019年同期同比增减备注 中百集团-1.7亿2662.56万-739.9%受疫情影响门店大规模停业 永辉超市15.68亿11.24亿39.5%营收同比增长31.6% 家家悦1.76亿1.41亿24.9%营收同比增长38.96% 步步高1亿1.86亿-46.2% 受疫情影响,为保证物资成 本增加 华联综超6565万4833万35.85%营收同比增长10.7% 红旗连锁1.43亿7916.87万80.7% 疫情期间,全程营业,送货 上门 三江购物7544万5382万40.18%营收同比增长18.8% 新华都9972.6万2791.6万257.2%关闭亏损门店 人人乐2248.4万3315.3万-32.2%营收同比下降5.5% 来源:企业2020年一季度财报 来源:CCFA2019年中国超市百强榜单 TOP企业 毛利率21.3% 30-100亿 企业 毛利率18.6% 10-30亿企业 毛利率 17.3% 10亿以下企业 毛利率16.3% 10亿元以下 10-30亿元 30-100亿元 100亿元以上 7 零售企业到家业务配送半径 3-5公 里商圈 仓店 一体 前置 仓 到家 平台 盒马 沃尔玛 永辉天虹 大润发 京东到家饿了么 美团外卖 每日优鲜朴朴超市叮咚买菜美团买菜 社区 拼团 社区 连锁 1公里 社区 20公里 城配 中心 仓 闪电购 七鲜 多点 本来生活 易果 食享会 吉及鲜 十荟团 钱大妈 百果园 兴盛优选 本来鲜 淘鲜达 邻邻壹 天猫超市 京东生鲜 疫情考验各公司敏锐度、 执行力、供应链、运力等 综合能力;在短暂的“卖方 市场”期间,商品丰富度 和运力是消费者最关心的 问题。 疫情过后,生鲜零售需求 总量将回归常态,各指标 也将向疫情前回归但优于 疫情前。 物美 8 连锁零售商数字化探索进程 3.1 2.7 2.8 2.7 3.1 3.0 2.6 2.6 3.1 2.9 核心流程 数字化 生态系 统构建 人员数字化 基因培育 数字化客户 和精准体验 全渠道 触点和内容 数字化平 台运营 领导力和 变革管理 数字化 商品和服务 数字化 供应链 数字化 转型战略 中国零售企业数字化转型成熟度评估 连锁零售商发展到家业务有赖于数字化建设,但目前中国零 售企业数字化程度偏低,整体建设尚处于起步阶段,成熟度 模型评估得分为2.9分,成熟度相对偏低。 数据来源:2018年CCFA《科技重塑零售业六大变革趋势》、亿欧智库 连锁零售企业在数字化领域的探索不超过十年的时间,零售企业 的数字化是一个与互联网企业不断融合的过程。 PC互联网时代,百货连锁有资金有实力最先上马线上购物,2014 年之后,移动互联网时代到来,商超连锁开启数字化进程,纷纷 推出基于门店的移动端购物平台。 2010年 2010年 2012年 2013年 2013年 2013年 2014年 2015年 天虹商城上线, 目前有天虹APP 和微信小程序 中国零售企业数字化转型重大事件 银泰网上线、现 有喵街APP和天 猫旗舰店 国美上线国美在 线,现有京东、 拼多多门店 永辉生活APP上 线,后发展为 APP和小程序 联华超市上线 联华易购,后 发展为i百联 步步高上线云猴网, 后转为Better购和 小程序 沃尔玛上线速购 网,并入股1号店, 后卖给京东 华润万家上线e 万家,后关停, 入驻到家平台 推动“到家业务”发展的两支主力军 9 随着消费者行为的改变,线上购物习惯的养成,到家业务发展过程中,消费者需求是“原动力”。 在推动到家业务的发展中,传统零售企业和互联网零售企业是两支主要推动力量,其中,中国传统流通商贸企业是重要的一支力量, 他们或借助自身技术平台或采购技术系统,在新兴业务领域纷纷布局,抢占发展先机。 开展到家业务的零售典型企业 代表性企业 国资系 代表企业: 武汉中百 华润万家 天虹股份 代表企业: 沃尔玛 奥乐齐 外资系民企系 代表企业: 步步高、物美 利群、永辉超市 区域系 代表企业: 京客隆、超市发 合力超市、美宜佳 红旗连锁、三江购物 经营特征 肩负保障国计民生的 重任,对保障国家流 通体系的安全具有战 略意义。 在资金,技术,管理等 方面优势明显:经营体 制完善,供应链控制能 力强,对技术应用反应 快,生产效率高。 市场化程度高,灵活 机动,管理创新多, 多区域发展,是开拓 新业务中的生力军。 以传统流通企业为主, 地方性强,拥有地方 性供应商优势。以单 体超市,便利店、杂 货店等业态为主。 推动“到家业务”发展的两支主力军 10 推动到家业务发展的第二支力量是互联网生态系,随着科技与零售融合,以阿里系、京东系为代表的互联网企业不断向行业赋能, 纷纷布局,率先掀起了到家业务的浪潮。 在与之合作的零售企业当中,根据经营规模和商业模式的差异有分为了四种类型:自营到家、到家平台、前置仓到家和社区拼团到 家。 发展线上到家业务的四种类型及代表企业 自营型到家 平台型到家 前置仓到家 社区拼团型到家 代表企业 永辉、天虹等达达、淘鲜达、多点等叮咚买菜、每日优鲜、 朴朴超市 十荟团、兴盛优选等 模式介绍 有资金实力的连锁零售商自 建线上渠道,手机APP或小 程序等 到家平台,流量入口 O2O和B2C模式相结合 前置仓租金成本低,只有到 家业务,没有到店 以社区连锁门店经营为基础, 配合到家,自提为主 配送情况 优势劣势 覆盖范围 本质上是传统社区零售门店 开展拓客的新渠道。 线上化SKU较多,5000以上, 30分钟-2小时 3-5公里商圈 为用户提供线上线下一体化 体验,但自营成本高。 以商超、零售门店为主, 30分钟-2小时达 3-5公里商圈 20公里城市圈 平台模式较轻,流量思维, 对活跃量依赖度高。 以生鲜为主,客单价偏低 1小时达 门店租金成本低, 供应链、仓储前期投入较大, 拉新成本高。 生鲜、SKU在1000个左右 次日达 1公里社区3-5公里商圈 来源:企业访谈及公开数据整理 11 到家业务的基础、核心与挑战 到家业务的基础  从消费者需求出发,识别新的商业机会。  到家业务的本质是服务,标准是效率和消 费者体验。 到家服务的挑战 确保盈利的前提下,如何利用技术提高 消费者体验。 如何提升前台、中台、后台的配合,满 足消费者需求。 到家业务的核心 利用数字化基础设施,线上流量获客, 线下履约配送。 全渠道,中间各环节的降本增效。 连锁零售商开展到家业务的核心与目标 人工智 能 大数据 物联网 云计算 移动支 付 到 家 服 务 的 挑 战 到家业务核心 提供数字化产品、服务 技术中台与业务相融合 到家业务的基础 供应链效率 数据中台 业务中台 流量运营 会员服务 门店场景 数字化转型的协同性、一体化服务 数字化运营如何实现降本增效 构 建 支 持 数据源 产生需求 服务效率和体验 数字化基建 线下履约配送 全渠道获客 降本增效 消费习惯 Part 2.数字化赋能零售商到家业务 12 2.1 到家业务的基础框架 13 影响连锁零售开展到家业务的核心要素有五点:流量、场景、供应链、履约和数据。 流量:流量是消费者对平台的认可度,搭建线上入口难度较小,但流量获取以及提升客户粘性是难点。 场景:场景是消费者入口,良好的场景体验是基础,传统企业搭建线上优质场景往往需要时间的磨合、迭代。 供应链:供应链效率决定了成本控制,实体零售龙头具备先发优势,初创企业的供应链建设为渐进的过程。 履约:履约的过程产生额外成本,主要来自包装成本、骑手薪资和平台佣金等。 数据:数据是数字化的资产,商品信息、用户画像都是建立在数据基础之上。 到家业务的核心要素:流量、场景、供应链、履约、数据 14 到家业务的核心要素 小程序 到家平台 自营APP 内容社区 私域流量 流量场景 百货 购物中心 商超 履约 供应链 数据 用户画像 商品信息 仓储管理 配送数据 采购 信息流 接单 拣货 合流 配送 商品流 资金流 便利店 来源:亿欧智库 零售数字化基础贯穿到家业务全流程 15 零售的数字化是基于业务上的需求,人工智能、云计算、大数据、物联网、移动支付等技术构成科技赋能的基础,通过技术的迭代 与聚合,科技为零售行业的发展提供了一系列的解决方案。 发展到家业务有赖于零售数字化基础设施建设,从线上流量的精细化运营到场景的数字化转型,再到供应链优化和到家业务履约的 完成,数字化基础贯穿了业务闭环的方方面面。 零售数字化架构 数据中心 数据资产数据安全数据指标数据治理数据模型 流量 场景 供应链 运营中心 履约系统 前端 微商城、线下客流、运营用户标签画像、精准投放品牌营销、优惠推送 运营能力 门店诊断用户洞察运营分析实时大屏会员体系广告投放 履约服务 订单 派单 合流配送 拣货 数据平台 履约 DMP/CDP 推荐 数据可视数据服务 指标 来源:亿欧智库 打造到家业务的订单闭环 16 来源:企业访谈 实现到家业务的闭环运营,双向资源结合,效率化支撑。用户的订单由后台统一集中处理,然后对订单进行合理分配,拣货人 员会根据移动端发布的拣货任务完成拣货、合单、包装,再分配给送货人员,骑手取单确认送到后,同步物流信息并进行送达 通知的反馈。 2.2 到家业务的核心—数字化运营 17 一、到家业务运营—会员、营销数字化 18 到家业务的服务质量与线上流量的运营息息相 关,线上的运营包括了商品、会员、营销三方 面的内容,其中会员数字化:数据是信息的载 体,消费者的购物行为量化沉淀为企业数字资 产的过程。 企业数字会员体系构建是个跨部门的项目,甚 至是个CEO工程。如果没有专门的会员运营部 门,或者各合作部门的职责权不清晰,那么很 难保证会员体系能够成功。 会员体系是公司的一个战略规划,需要多个部 门的配合。IT的规划也要从长远来看,整体的 规划。系统稳定性能尤为重要。搭建会员体系 时,需要重新规划IT整体架构。 零售商会员数字化需求 交易数据用于分析 消费者画像洞察 消费者画像 交易行为 大数据分析 精准营销 千人 千面 —线上运营的理想 模型 —有针对性的对会 员进行个性化营 销 —会员数据清洗、 打标签 —职业、年龄 —收入、地域 —消费时间 —客单价 来源:亿欧智库 19 案例—-多点助力零售企业数字化转型 多点的到家业务营销方面所涉及到子系统包括了美杜莎会员系统和营销系统等。 数字化系统帮助零售企业做到更加精细化的运营,例如零售企业过去有很多会员数据,传统需要顾客填写的纸质表格,获得的信息并 不准确,造成会员数据无法精准分析。人工智能更重要地在数据基础上进行算法和优化,结合商业需要的人工智能,比如多点做的盖 亚系统和潘多拉系统,都应用了人工智能方面的技术。 美杜莎会员系统 销量预测 提升人效 加快库存周转 依据大数据分析对销量预测 优化流程,提升人均效能 预防滞销库存,降低资金占用 畅销品提前备货,预约送货 大数据 云计算 消费者购物习惯、轨 迹、、生成用户画像 千店千面、精准营销、 POS统一收银、运营管理 来源:多点访谈 营销系统 营销服务 运营服务 会员管理 用户画像,促销及销售计划 数据实时互通,一码到底 千人千面,精准画像,用户价值挖掘 多点:以玛氏德芙为例 20 数字化营销目标:通过广告投放帮助玛氏德芙在2019年春节期间深度挖掘用户,实现用户增长。 多点美杜莎人群细分系统+腾讯社交流量平台数据系统,人口学数据、消费行为与兴趣倾向整合互补,形成精准定向投放依据,实 现用户深度挖掘与低成本高效转化。依据用户行为特征、心智特征、地理区域及人口统计特征拓宽投放的精度和广度,满足丰富的 投放需求。 功能应用社交分享娱乐休闲资讯阅读到店购物站内引导到家购物 拓展更多的引流种草空间 从引流到实现消费者购买行为 流量 购买行为 多点线上营销逻辑示意图 购买增长 深耕北京、武汉地区重点门店、商圈,投放期间站外总 曝光量达536w+;全渠道用户增长,春节期间日均新增 购买玛氏的用户比圣诞节和情人节高出了98%,其中线 上的新增购买玛氏的用户购买增长了139%。 投资回报情况(ROI) 新增用户占比 多点线上营销案例成果 来源:多点访谈 21 多点:洞悉消费者需求 多点APP是聚焦生鲜快消的数字零售平台,基于Damll OS和 MINI OS两套智能商业操作系统,通过助力B端,服务C端的 模式,帮助商超建立覆盖到店+到家+到社区的全渠道零售 业务。 多点:不是一套简单的收银系统,多点整个数字零售操作系 统Dmall OS是由700多个子系统组成,涵盖商超经营的所有 模块选品、营销、进销存、WMS、陈列一次解决。 多点APP连接品牌和消费者端 分布式订单处理 智能分单 多门店打通 科学决策 智能选品 会员营销 高效配送 电子围栏 品牌A大仓 加工厂 品牌B大仓 多点Dmall为新零售门店提供了仓配售一体化服务,进而整体提升 店内的运行效率。大数据帮助商家进行选品优化,提高了店内的坪 效。设置了快速周转的前置仓,提升了店内原本的运行效率,并节 约成本,同时配合电子价签的实时更新功能,可以帮助门店及时补 货、快速拣货。 通过提供配送服务,让整个店的辐射半径直接可以覆盖周边3公里, 增加了线上顾客的场景,提升复购和转化率。 来源:多点访谈 22 案例—-创纪云助力零售企业构建私域流量 来源:企业访谈 私域流 量吸盘 私域流量 运营路径 私域流量 运营工具 私域流量 运营目标 洞察/影响用户 提升LTV 获客活客留客锁客享客 APP小程序社群订阅号/服务号 提升ROI运营策略模型构 建 …… 一人 一码 拼团 砍价 推荐奖励 分享赚 一店 一码 抽奖 互动活动 优惠券 社群购 … … 话题 种草 内容传播 私域流量运营是流量思维和用户思维的合集,注重关系的建立和持续深度维护。 中心化电商时代,第三方平台上的流量大部分都要通过各种形式的付费来获取,获取之后,这些流量依托平台而存在,但进入社交 电商时代,零售企业的目标还是将用户流量掌握在自己团队的手中,构建私域流量的过程就是让零售企业能够直接、免费、无限次 地触达流量。 23 创纪云:零售企业构建私域流量的应用 来源:企业访谈 创纪云基于现有的全渠道业务中台,提供以满足会员运营为核心的系统,私域流量小程序的运营。 创纪云为零售企业构建私域流量,帮助企业在获取流量后存续运营流量,缓解流量少、流量贵、流量陷阱等一系列流量困境。打通 全渠道,整合客户的业务数据和行为数据。流量的精细化运营,提供基于数据和场景的个性化运营流程。   宣传码砍价拼团抽奖社群购 二、到家业务运营——商品数字化 24 商品的数字化:目标是为了实现商品信息在各个流通环节的实时共享,打通库存数据。 商品的进销存数字一体化,提升商家库存流转效率,通过供应链端的改造,打通到家业务线上线下数据的一体化,实现库存状态实 时监测,商品管理更加高效,当商品出现缺货时,可以及时调整商品信息。 商品数字化的基础需求 商品调拨入库,采购入库, 退货入库,及其他入库的 一体化。 入库管理 销售出库、盘亏出库、报 废出库等实时呈现。 出库管理 商品基本信息、供应商 联系方式、供应商基本 信息等实时同步。 供应商管理 统一系统分配订单、优化拣单路 线,实现波峰波谷的人员调配。 拣单管理 案例—-创纪云以商品业务中台为核心的渠道数字化 25 统一类目 管理分类 销售属性 管理属性 前台导航 品牌分类 品牌库 统一商品 基础信息条码效期类别码 SPU 销售模式 参考进价进项税率参考售价销项税率成本单价主供应商 视频 商品标题 商详文描规格主图 主子码 组合码 可用券标推荐语售后属性搜索属性 基础配置 生命周期物流方式 区域+渠道 目录清单生命周期物流方式售价成本价售价策略 商 品 业 务 结 构 商品管理渠道上架商详服务商品搜索商品池商品查询数据同步 服务 能力 小程序APPPOS供应链其他业务系统 基于商品业务中台为核心 的渠道数字化六大优势: 全渠道商品中台,实现 多维分类,品牌库,商 品管理属性和多种前台 导航的定义。 完成商品全渠道所需不 同属性的维护。 支持不同管控力度的目 录清单、生命周期、物 流方式、基础价格信息 等。 统一为各渠道前端提供 商品信息、详情、搜索 类的服务。 全面的供应链体系融合, 全渠道品类管理落地应 用。 支持与各异构系统的商 品类数据信息的对接。 创纪云全渠道服务案例—圣迪奥S·DEER 26 创纪云利用数字化系统和工具,帮助圣迪奥建立全渠道会员成长体系,开展会员精准营销活动;同时通过构建全新的小程序,实现 支持线上交易以及多场景化的用户体验,以及通过分享赚和优化激励机制,激活个体;通过社群运营和用户分享裂变,提升用户的 品牌认知和转化复购。 2020年,圣迪奥(3月1日-25日)门店交易额2841W,线上交易额934W(其中分享赚569W,自然流量356W),全渠道交易额 3767W,线上占比25%(全渠道交易额包括:线上交易额以及通过员工运营工具、C端工具分享引流到店履单实现的交易额)。3月 22日,线上销售额突破110W,而在创纪云系统上线前线上日均销售0.7W。 •创纪云为圣迪奥构建 的全新的“SDEER” 小程序,从B端到C端 实现了圣迪奥多元化 的运营场景,包括小 程序商城、数字化会 员体系及权益、积分 商城、钱包充值、秒 杀、灰度艺术馆、签 到有奖等。 •在新“SDEER”小 程序上线运营后, 商城活动的开展形 式与用户体验也都 有了新的提升,3 天内实现了每日线 上交易订单量连续 翻番。 •结合圣迪奥的多元化 业务场景需求,创纪 云提供全流程数字化 解决方案,助力圣迪 奥建立健全数字化运 营体系,为圣迪奥的 未来发展注入新的增 长动能。 需求定制促成交易助力增长 创纪云成熟ERP与互联网化相结合的解决方案 27 经过十多年、数百家规模型连 锁零售企业应用验证的成熟零 售ERP解决方案 成熟的ERP线下解决方案 完整驱动线上线下一体化运营 的业务中台,助力企业真正落 实全渠道运营能力 线上线下一体式的数字化 全渠道中台 在会员数字化、会员运营与营 销、会员沟通、会员权益及精 准营销提供平台与工具 会员营销和数据化运营 提供报表通、人客通、营销通等 移动化工具满足不同角色对企业 经营数据分析、业务场景支撑 移动运营工具 通过云POS、店铺通、自助收银、 扫码购、理货通等工具,使店铺 全面接入互联网,实现云门店 互联网化店铺工具 帮助零售企业快速建设自有品牌的 APP、小程序、公众号、卡包等消 费者入口,连接和触达消费者 消费者连接工具 2020年上半年,创纪云积极应对市场变化,为零售伙伴快速构建全渠道能力,提供完备的全渠道技术和运营支持。全渠道项目团队 在疫情初期通过全面部署、合理安排、全力协调各方资源,协助近30家大中型商户紧急上线商城和三方到家业务(平均上线周期3 天)。 随着国内疫情防控成效显现,复工复产加快推进,零售企业经营也逐步恢复正常,创纪云与零售伙伴一起加快全渠道智慧零售平台 构建和运营,已帮助130多家零售伙伴实现“全面数字化,服务在线化,场景智能化”。 2.3 到家业务的效率—履约系统 28 效率:数字化供应链、履约中心 29 履约中心是决定到家业务“效率”的关键,对全渠道订单进行按单拣货、合单拣货、拆分拣货、订单合流等操作以及实时处理订单 缺货现象。 多渠道履约,即所有渠道订单都可通过一个拣货任务完成履约,同时,还能支持多种履约方案,根据门店大小、单量、人员等适配 最优的履约方案。 分区拣货 订单调整 按单拣货扫码拣货 数据监控复核打包 缺货补货储区储位 退仓出库上架下架 商家ERP系统 线上订单 手机二维码 拣货完成,系统 生成合流二维码 硬件一体机 一体机 扫码上墙 手机APP 提示消息 手机APP端 展示合流提示消息 合流墙派送 系统指引放置位, 放在合流墙格子上 拣货完成合流墙流程示意图 来源:京东到家 拣货助手分区拣货合流系统自动报号 生鲜区 日杂区干货区 小程序 APP端 第三方 平台 打包台 合流 拆分拣货任务 派单拣货合流 30 疫情期间,多点联合物美超市、武汉中百、重庆百货、银川新百等多家头部商超企业,快速推出“无接触式”社区抗疫提货站新模式, 在消费安全性提高的同时降低了配送成本。截至4月初,多点和合作商超已经在全国建立了6000多个提货站,北京地区3000多个,其 中夫妻店、早餐店、水站、洗衣店等社区小店改建的站点占比超过一半,疫情结束后这个商业模式还可以持续运转。 多点+超市紧密运营模式深入社区,建立一个高 效的,消费者触达,和履约服务的网络,彻底 完善多点+物美数字化、分布式、线上线下一体 化生鲜零售革命新模式 。 消费者价值 以北京地区为例,没有建立提货站之前,每一 单到家平均配送时长约53分钟,建立提货站后, 每一单到站平均配送时长约34分钟,每一单配 送时长缩短36%。 加快系统研发,数据驱动、精准定位。有针对 性地打通线上线下不同场景的数据,最大程度 地实现数据共享,从而创造更高的协同价值。 数据驱动 通过围栏的人工智能算法,结合社区管理要求, 不断优化提货站和围栏、下单的匹配关系,线 下理商圈,线上定围栏,更加精准定位,顾客 定位至小区。 多点的数字化运营、大数据精准分析和精准服 务消费需求,可以有效匹配和节约资源,对传 统商超效率的改善提升明显 。 到家服务 除了即时消费的送达,仓店一体化模式还可以 培育消费者实现“线上卖期货+集中配送到社区” 的预约消费方式 。 订 单 增 速 高 配 送 效 率 高 细致周到的服务是站点运营的重点。站长负责 站点的消毒防疫,同时负责接待投诉及商品的 跟踪服务。目前提货站正在逐步配备冰柜、保 温箱等设施,以方便生鲜商品的存放。 多点平台售卖的是线下商超的商品,消费者通 过线上购买,价格透明,线上商品价格与线下 商超同价,在线上发券促销,价格优惠。 提货站前置仓一体化是商业模式的创新和突破, 该模式充分发挥了线上平台与传统零售业态深 入融合的优势,真正做到了线上线下联动、一 体化。 消 费 满 意 度 高 多点 Dmall OS操作系统是一个开放生态,解决实体零售商80%以上核心、共性的问题。剩下的通过平台,开放系统中关键的API和服务,由 第三方软件服务商在此基础上继续迭代和开发。多点Dmall OS智能分单系统于2019年5月底商家上线测试,618正式投入使用。相继迭代上 线了智能分单2.0、3.0、4.0三个版本。7月智能分单开始全面推广。 案例—-多点Dmall OS智能分单系统与“无接触式”配送模式 案例—-海鼎+“联华鲸选”全渠道方案 海鼎作为零售服务商,将联华线上全渠道的数据打通,联华鲸选APP主要是采用线上下单、骑手配送的形式,受新冠肺炎疫情的影响, 小区封锁运力紧张,于是上线社群到家模式——基于社群的定时定点配送业务。 海鼎与联华联合打造的以小程序赋能新购物场景,让消费者足不出户,提前享受折扣日优惠,为消费者带来了移动互联时代购物的全 新路径。联华华商强大的供应链和物流体系,赋予了智能小程序良好的用户体验,满足消费者不同的购物需求。 疫情过后,消费者形成了线上订单、线下到店与到家相结合的消费习惯,数据显示,3月份前半月,联华鲸选的线上订单日均销售: 10600+笔;日销售额超过109万元,实现了快速增长。 小程序入口 关键词搜索 购物界面 鲸选app 鲸选到家微信小程序 鲸选钉钉小程序 第三方平台 底 层 技 术 业 务 中 台 前 端 触 达 业务中台 商品中心、 订单中心、 营销中心等  数据中台 精准推荐 销售预测等 分布式 人工智能 大数据 移动支付 31 海鼎:到家业务三阶段走法 32 到家模式的出现顺应了消费者需求的变化,一切以消费者需求为出发,但对于不同的零售商来说,开展到家业务需要按照自身经营 规模来选择为宜。 企业需要先建立自已的电商运营模式,包括运营能力和能力模型,通过一套调研方法体系,输出为一种“产品需求定义”,导入产 品研发。 •快,部署快,小程序 24小时内搞定开通; •流量,大平台上自带 流量,省去企业自己 的推广; •运力,在门店拣货后 通常由骑手送到家。 到家平台 SaaS的产品标准化程度高,服务 商为了保证产品的稳定,和保持 合理的研发成本,尽量避免接受 定制化需求,通过有计划的统一 版本迭代来进行整体升级和优化。 接入SaaS服务 定制研发适合企业自身的产品, 在选品、供应链效率、内容运 营、流量运营等企业内功上持 续提升。 研发专属产品 快,部署快,小程序24小时内搞定开通; 流量,大平台上自带流量,省去企业自 己的推广; 运力,在门店拣货后通常由骑手送到家。 起步阶段  随着业务体量增大、业务类型丰富,企业 投入更多资源。 企业开始寻找选用SaaS化标准专业软件, 准备自建小程序与第三方平台并存使用。 服务商接入阶段 打通的全品类、线上线下一致的价格体验、 实时准确的全面库存、打通的会员、丰富 的会员权益和营销玩法。 自建数字化服务 Part 3.连锁零售商发展到家业务路径 33 3.1 到家业务全链路解析—以天虹为例 34 天虹超市:品质、健康新生活提供者 35 2013年,天虹开启全面转型,市场化薪酬、员工持股计划、超额利润分享机制等,各层级激励全覆盖,围绕数字化、体验式、供应 链打造核心竞争力,引领行业业态创新,具备整合输出能力,储备丰富门店,开店提速且创新管理输出模式,次新区坪效和毛利率 向成熟区域靠拢。 天虹的数字化改造,从体验升级、线上线下融合和供应链重塑三个方面推动变革。 移动生活消费服 务平台 品质、健康新生 活方式提供者 最后一公里生活 服务平台 吃喝玩乐购 以购物为主的生 活中心 以消费者为核心 来源:天虹财报 天虹APP 超市 微喔便利 店 购物中心 实体百货 共享供应链 顾客管理协同 本地化生活商户 天虹数字化转型业务定位 天虹:到家业务发展的三个阶段 36 天虹到家业务的发展伴随了数字化转型的全过程。 2016 年,为顺应消费升级,天虹从“顾客体验”、“商品升级”和“全面增长”三个方面持续推进转型工作。 2017年,天虹实体业务进行深度数字化,手机APP端会员人数逾600 万, 超市商品“天虹到家”年订单量同比增加逾6倍,年销售额 同比增加近9倍。2018年,天虹整体会员人数达1800万,超市“天虹到家”销售同比增长118%。 2019年,天虹整体数字化会员人数约2355万。全年线上销售额增长42%。 持续优化超市数字化,超市“天虹到家”销售同比增长 43%,到家销售占比10%。 8月份开始到家业务的尝试 由数字化中心牵头研发并 驱动 超市事业部建设O2O部门, 即到家事业部,到家业务由部 门驱动,营收占比约2-3% 业务部门普遍实现数字化, 超市到家业务的营收占比 达到4-5% 到家业务融入运营, 2018年,到家业务归于门店运营部, 到家业务的营收占比达到6-7% •线上业务融入门店运营, 成为其密布的一部分,门 店内力驱动才能起飞。 业务阶段 •业务部门数字化探索成 熟,内力驱动积极性普 遍较高。 融合阶段 •数字化部门率先“摸石头 过河”,由技术部门牵头。 •2016年底,天虹到家上线 门店累计达到 57 家,占全 国门店数量的 80.28%。 0-1阶段 天虹超市:以为消费需求为核心 37 天虹超市,能够在疫情期间实现到家业务快速增长,营收占比曾一度达到20%的占比,这样的成绩离不开三大核心业务能力:数字 化能力、供应链能力以及服务顾客能力。 重构人货场和数字化中台,实现会员、商品、门店的服务、营销数字化。 通过数字化技术提高门店运营、经营管理智能化,推进技术替代人工,并建设透明高效供应链,实现低成本高效运营。 积累数据资产,通过大数据应用建立计算能力,洞察顾客需求、提升顾客体验、精准供应和个性化服务。 01 包装标准化 在到家业务当中,生鲜是业务难点, 对包装的标准化要求高, 采用与线下销售不同的包装标准。 02 选品更科学 打造战略核心商品群,包括国内外 直采、自有品牌、生鲜基地、2R商 品(即食即烹商品) 等具有市场竞争 力的高销售/高毛利商品。 03 营销更精准 帮助零售商提升运营管理能力及经 营销售业绩 。2019年超市实现90% 的商品数字化(SKU过万个)。 04 会员服务充分 截至2019年底,天虹数字化会员 2355万, 数字化会员销售占比达 73.6%。 生鲜消费的高频次决定了生鲜商品 在到家业务当中占较高的比重,占 到40%,天虹对产品的品质和颜值 要求高。 根据定位与生活方式的匹配不断优 化门店营销的能力,让门店内 容更 加符合顾客家庭生活所需 。 通过建设全球采购网、生鲜直采基 地、打造自有品牌及2R商品 。 利用数字化技术让顾客随时随地与 天虹交互、提高购物效率及购物体 验 。 天虹灵智零售中台解决方案 38 天虹灵智数科是一家专业的全零售数字化解决方案与技术、知识服务公司,拥有300多人的研发团队,帮助零售商提升运营管理能力 及经营销售业绩。灵智数科一方面对天虹提供技术服务,另外一方面向同行和品牌商进行技术输出。 目前灵智数科已有一些成熟的产品,如天虹的数字化产品,开始对外模块化输出。2019年,灵智数科成功签订永旺数字化建设项目, 已为永旺搭建全渠道数字化中台及前端应用产品,即永旺APP与小程序;中标屈臣氏SCRM项目,为其提供会员营销管理系统。 技术平台 微服务分布式 开放平台 全链路 监控 统一鉴权 认证 持续集成 部署 业务 中台 业务 后台 IOT AI 购物中心 ROS 财务系统物流系统。。。 SCRM超市ROS百货ROS便利店ROS 营销中心订单中心消息中心。。。 会员中心商品中心库存中心营销中心 人脸识别 灵智智慧零售数字化解决方案示意图 前端 手机APP 小程序 企业微信 微信 Web端 朋友圈 智慧收银 互动大屏 移动拣货 客流分析 智能货架 智能导购 人脸客流 会员识别 到家服务 线上购物 采购平台 团购服务 智慧停车 创利地图 渠道 智慧门店 数字化运营 数据中台 智能分析 供应链数字 化 业 态 百货 专营店 购物中 心 超市 便利店 天虹:到家业务履约中心流程 39 经营管理全面数字化,天虹整合多渠道业务系统,统一数据架构,构建“数据+业务”双引擎驱动体系,形成了以中台支撑的全链 路生态化数字系统。优化中后台SCRM系统,上线丰富多样的前端功能以及开发应用多种内部经营管理工具。 天虹到家业务发展过程中,有赖于数字化中台的建设,最核心的履约流程得以流畅完成,从接单——拣货——合流——分单——配 送,多个环节之间的协同工作应该归功于数字化业务中台的有效运营。 天虹到家服务履约中心流程示意图 整合终端资源 •把订单中心、会员 中心、商品中心、 搜索等汇集到业务 中台。 接单 人货场的数字化 •仓店一体化,仓面积小, 降低陈列成本和拣货成本 •智能用工:专职拣货/全 员拣货/抢单拣货 拣货 整合合流区 •专业拣货设备,设 计拣货路线。 •拣货打包全移动化、 智能化操作,在后 仓做配送前交付。 合流 呼叫骑手 •顺丰合作,客单价 200元以上免运费, 200元以下收5元运费。 分单配送 配送 •1.5公里 一小时达 •3公里 2小时达 •及时率和商品全、 新鲜度是最重要的 评价指标。 来源:企业访谈 天虹发展到家业务的推动因素 40 天虹的数字化转型已经推进了近十年的时间,是一场自上而下的改革,将数字化置于战略级层面来推动集团的变革。 2019年,天虹加大战略投入,更大力度地推进数字化转型,在线化业务模式日趋成熟,正成为线上线 下一体化的消费服务平台,同 步推进数字化、体验式、供应链三大业务发展战略。 进一步优化超市数字化,推进百货数字化,同时利用数字化和智能化技术改造业务中后台,并面向市场提供数字化解决方案。2019 年天虹股份实现GMV约300亿元,营业收入 193.93亿元,归属于上市公司股东的净利润8.59亿元(数字来源于2019年企业年报)。 天虹发展到家业务的推动因素 决策层 推动 数字化执行力 开放的文化,学习能力 高层战略 高级管理层数字化战略明确,一 把手亲自参与数字化改革的推进。 数字化团队的内部驱动,目前已 经拥有了输出服务的能力——天 虹灵智零售中台解决方案。 开放的文化 数字化转型摸着石头过河,技术 和产品不断地快速迭代。 天虹企业内部开放的文化氛围, 员工学习能力强。 来源:企业访谈 3.2 百果园-社区连锁数字化 41 百果园—线上线下一体化经营 42 百果园很早就意识到线上线下一体化经营是未来零售发展的主流,百果园的线上和线下业务融合,实现电商和实体店商的互相导流, 形成全渠道资源共享。全渠道布局的目标是:提高用户便捷性,方便顾客购买,提升用户体验。 此次疫情对生鲜行业销售的影响和冲击是前所未有的,多数门店被迫关门,营业额同比大降。然而就在疫情期间,百果园在线订单 暴增,逆势增长,这一成绩有赖于百果园在过去四年数字化建设的不断积累。 百果园APP和小程序是线上线下一体化的重要载体 百果园数字化进程 01 02 03 百果园线上APP于2016年3月正式开 通,并以门店为单位建立的微信社群, 初步建立线上线下一体化的会员体系, 重点凸显全新的会员体系。 2019年下半年开始,百果园一体 化2.0阶段,从原来中心化的运营 向完全单店的运营转变,目标实 现4000多家门店的千店千面。 2016年,百果园开启科技驱动高速 发展的“线上线下一体的新零售社 区小店”的新模式。从前台新支付 到后台ERP,建立统一闭环式的数 据库。 到家 到店 智能零售货柜 到店载体 到家载体 会员体系 到店场景 百果园——数字化打造千店千面 43 在疫情爆发之初,百果园便成立了以集团领导班子为核心的疫情应急管理小组,针对疫情以及目前遇到的困难做应对措施决策。集 团内部已成立了专门的项目组,联动商品研发、仓配、品控、运营和营销等部门,迅速推进蔬菜在全国的上线,同时也拉动水果的 热卖。 从产地基地的布控建设、配送一小时到家到门店+外卖平台+APP+小程序+社群+公众号全渠道营销、渠道端的直营加盟模式,从线 上线下一体化、大数据AI精确营销再到水果标准分级、无人售货等等领域的探索与运作,百果园俨然已成为疫情期间水果新零售领 域的领跑者。 3.3 沃尔玛到家模式 44 45 “疫情下”的沃尔玛到家 疫情期间,沃尔玛在线上平台定位居民社区,集中管理顾客订单;线下履约改为拣货后批量派单,以社区为单位安排货车集中配送, 直达社区。同时,为了缓解运力,早在2月份的第一周“沃尔玛到家”已率先推出“到店自提”服务。 2020年一季度,沃尔玛除提供原有的送货到家服务外,陆续开通顾客到店自提。每天9点至下午3点期间在“沃尔玛到家”下单时, 提货方式选择“自提”,顾客可在三小时内前往就近的沃尔玛门店提取商品。这种免运费、免等待、就近取货的方式,缓解了配送 压力。 数据存储 0102 030405 算法选品运营 产品分类商品评估履约评估 实时数据 历史数据 06 商品包装 需求预测 补货系统 履单能力 消费者行为分析 低频商品 线上专属促销 缺货率 动销率 商品转化率 DAU 效率提升 人效 频率 拣货路线规划 一致性 数据+技术+服务=到家服务 高频商品 亿欧智库:沃尔玛到家业务的关键因素 标准化 沃尔玛到家全流程 46 2016年沃尔玛入驻京东到家平台,在京东商城开出首个沃尔玛官方旗舰店和山姆官方旗舰店,同时与众包物流公司达达-京东到家合 作,解决“零售最后一公里”的问题,同时还推出了首个仓配一体化的“云仓”——它承担了门店的前置仓角色。 2018年6月,沃尔玛与腾讯合作推出小程序“扫码购”,优化了消费者到店数字化基建,优化线下购物体验—顾客不必排队等待结 账,而是直接在微信小程序上自助“扫一扫”录入商品,用微信支付结账。 基于中台架构的“飞云拣货系统”上线,原来的手打发票转变为手机APP操作。在原有的技术体系中,同一家门店在不同渠道销货, 每个渠道有各自独立的拣货系统,需要分头操作。而在飞云拣货系统中,数据和订单会汇聚到一起,大大降低了人员操作成本。 沃尔玛到家的全流程 仓店一体 •全国400多家门店,覆盖 一二线城市到三四线城市。 消费者 •消费者的满意度和消 费数据沉淀为庞大的 用户数据。 沃尔玛到家终端 •微信小程序、APP、SaaS 终端工具等。 呼叫骑手 •与众包平台达达合作, 1-3公里实现一小时达, 20公里城配实现次日达 拣货系统 •拣货系统,设计拣货路线,拣货 人员波峰波谷调配,可以配送的 品类多达7000-8000个SKU 一体化 沃尔玛到家服务流程 47 从沃尔玛一季度数据表现来看,沃尔玛中国区在疫情期间 到家业务需求激增,到家与云仓业务同比增长200%。 线上销售最大的挑战来自对毛利的控制 ,这对整个运营效 率的提升提出了更高要求,疫情期间整体盈利。 沃尔玛到家服务流程示意图 小程序 消费者 引流 数据 运营模式: 线上线下一体化 运营,商品信息 实时共享 用户消费者运营: 会员中心 会员积分系统 城市母仓 履约服务: 时效性 90%的订单能够在 一小时内完成 次日达 门店 极速达 小时达 城市配 订单下发后根据拣货区分拆拣货任务 合流墙 交接货架 生鲜区 日杂区 干货区 打包台 沃尔玛履约中心流程示意图 数据来源:沃尔玛官方公众号 全渠道: 沃尔玛到家小程 序以及全平台 3.4 到家业务模式该如何选择 48 连锁零售商:到家业务模式该如何选择? 49 仓店一体,货品齐全, 品质好 物美、永辉 家乐福、沃尔玛、天虹 仓店一体, 自配(含众包) 自营数据实时掌控, 产品迭代效率高 前期投资大, 数字化搭建周期长 华冠、京客隆 红旗连锁、美宜佳、超市发 数字化服务商+ 第三方(含众包) 灵活快捷, 成本低 品控难度和运营层面的 难度较大 到家模式 优势 劣势 代表企业 大型连锁零售区域连锁零售 每日优鲜、朴朴超市 前置仓,自营配送 供应链体系投入大, 拓展较慢,盈利难度大 盒马、7FRESH、超级物种 自营一体化, 自配(含众包) 运营成本高, 盈利难度大 模式新, 租金和人力成本低 前置仓模式互联网新零售 传 统 零 售 商 到 家 新 零 售 到家是一种服务,不是商品,从商业逻辑来讲“到家”非消费者的刚需。对于不同的零售商来说,开展到家业务需要参考自身经营规 模、客户消费习惯以及企业自身数字化发展程度来选择。 来源:亿欧智库 影响零售企业到家业务盈利的因素 50 连锁零售商的仓店一体化运营相较于纯线上模式的资产周转率更加高效。根据调研数据显示,商超业态能够维持很少的线上订单数的 情况下就能够保持资产周转率不变,所以,到家业务未来一定趋向于仓店一体。 与到店相比,额外支出部分主要由两部分成本组成:线上营销成本和履约过程产生的费用。线上营销费用主要用于拉新和提高用户粘 性,自建平台引流成本高,对于资金不够充裕的企业来说,可以从三方平台合作入手。 忽略基础设施和技术开发投入等成本,订单量的履约成本由包装费和骑手薪资及平台佣金有关,2019年美团财报数据显示,平台佣金 占比12.6%,可以作为行业参考,到家业务是否能够实现盈利的因素还有:客单价、订单量、毛利率。 据被调研零售企业反馈,目前零售企业线上业务营收占比在8%-20%,趋于常态化后“到家”营收或控制在20%内相对合理。 客单价 订单密度 配送费 包装费 平台费 其他费用 配送时效 毛利 影响到家业务盈利的关键因素 零售商单店线上订单量与模式选择参考图 来源:亿欧智库 51 1 连锁零售企业的到家业务发展是一个不断推进的过程,需要企业决策层的自我驱动。线上 线下一体化更是一个重大课题,提供到店+到家的一体化服务是必然趋势。 3 2 到家业务是否实现盈利的关健因素是:客单价,订单量,毛利率,履约成本和平台费。提 高订单金额可以作为辅助手段,加大区域订单密度、提升外卖员配送效率、降低单均配送 费用、培养消费者的线上消费习惯、增加消费频次,是几种提高到家业务利润的有效办法。 4 5 有资金有实力的零售企业可以自建到家业务平台,部分零售企业在这次疫情中获得了机会 红利,如何把暂时红利扎根下来固化为企业的盈利能力,有赖于本企业数字化能力的持续 提升。 疫情引爆到家需求,模式选对很重要 结论与观点 对于部分区域零售企业来说,到家业务处于起步阶段,平台入驻和众包平台配送是一种选 择,与数字化服务商合作会帮助企业的到家业务快速入轨。 目前,大部分零售企业采用仓店一体的到家服务模式,它使资产周转率更加高效。同时前 置仓作为新模式,更得电商企业的青睐。 52 鸣谢 合作伙伴 53 《利用数字化技术,助力到家业务跨越“第二曲线”》,通过桌面研究以及对消费者、相关从业人员调研后最终完成。围绕到家业务,中 小型连锁零售商目前所面临的困境,亿欧尝试梳理了目前到家业务探索演变以及模式探索。同时,借助到家业务的成功案例,并分析到 家业务背后所涉及的数字化变革以及数字化零售服务商的优势,为中小型连锁零售商的数字化转型提供借鉴经验。 感谢所有参与此次研究的企业、媒体、行业专家及个人,您提供的协助对我们相当宝贵,我们将持续为行业提供有价值的信息与资讯。 此次报告所展示的内容来自企业访谈调研、消费者定向访谈及对外公开资料整理,若有任何不全信息,欢迎添加作者微信指正、补充。 报告作者: 写在最后 曹玥 Yvonne 新消费分析师 Email: caoyue@iyiou.com 李庆山 Neddy 新消费事业部研究副总监 Email: liqingshan@iyiou.com 报告审核: 网址:www.iyiou.com/intelligence 邮箱:zk@iyiou.com 电话:010-57293241 地址:北京市朝阳区霞光里9号中电发展大厦A座10层]

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